Entrevista a la Dra. Amaia Maseda García

En una enriquecedora entrevista para el Boletín Sociedades, conversamos con la destacada académica Amaia Maseda García, cofundadora de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad del País Vasco (UPV/EHU) y miembro fundadora de la Sociedad Española de Investigadores en Empresa Familiar (SAFER). La Dra. Maseda, quien además lidera el Grupo de Investigación Consolidado del Sistema Universitario Vasco “Gobernanza, Emprendimiento y Sostenibilidad en la Empresa Familiar”, nos comparte en esta edición una profunda reflexión sobre el impacto socioeconómico de la empresa familiar en Europa, así como los grandes desafíos estratégicos que configuran su futuro.

Entrevistan:

Miembros principales y honorarios del Grupo de Estudios Sociedades – GES:

– Acosta Delgado, Manuel de Jesús

– Alva Lopez, Milagros Elizabeth

– Maraví Chipana, Nataly Nicole

– Mechan Huapaya, Kenny Roger

-Olortegui Leyva, Jasmin Olenka

– Ramos Caparachin, Marilú Danissa

– Tito Medina, Maricielo Jesús

Docente asesora de GES: Dra. María Elena Guerra Cerrón

En el marco de su especialidad en Economía Financiera y Contabilidad en la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad del País Vasco, ¿cómo surgió su interés por el estudio de la empresa familiar y las pequeñas empresas?

Es una cadena de puntos. Al final la investigación te va llevando en cadena a puntos que al final no pensábamos. Empezamos a trabajar en el área de economía financiera y contabilidad en los años 2000 a partir de temas de buen gobierno corporativo donde surgieron los casos Enron y otros que generaron la preocupación sobre los modelos de gobierno corporativo.  Casi toda la investigación se estaba haciendo en empresas cotizadas. En ese contexto, tenía una tesis doctoral que dirigir y decidimos hacer un estudio sobre buen gobierno corporativo sobre empresas no cotizadas quienes tienen un mediano tamaño y un modelo de gobernanza también de mediano tamaño. Cuando empezamos a adentrarnos en este campo de estudio nos dimos cuenta que la mayoría eran empresas familiares. Así es que surge el estudio de las empresas familiares.

De hecho, vimos que los modelos de gobierno corporativo de las empresas familiares no tienen una relación vinculada con empresas de su mismo tamaño que no eran familiares. Muchas veces vas buscando una cosa y deriva en otra. Desde aquel momento empieza esa línea de investigación. Posterior a ello, hubo un llamamiento institucional, cuando ya veníamos trabajando en esto, de parte del Gobierno para adentrarnos a este tema porque precisamente, la famosa crisis del 2008 se vio que empresas familiares muy importantes del País Vaso, con una gran tradición, estaban desapareciendo tales como empresas familiares con 100 años que no tenían relevo familiar. Como los Gobiernos Provinciales sabían que veníamos trabajando en estos temas, nos hicieron algunos encargos y nos transmitieron la necesidad de que, desde la universidad, se hable de la empresa familiar. Por ello tenemos una cátedra específica sobre la empresa familiar en el País Vasco donde tratamos de dar una formación a los empresarios, equipo directivo y al alumnado quienes, de ser el caso, tendrán la oportunidad de poder trabajar en una empresa familiar. Fue una simbiosis de cosas que empezó por la investigación que también tuvo el apoyo de nuestra universidad. Tenemos una asignatura de grado, de máster y en el programa de doctorado donde tenemos una línea de investigación que dirijo.

Hemos tomado conocimiento que su labor de investigación se encuentra en la intersección de la gobernanza y la estrategia, con un foco en la empresa familiar, ¿a qué se refiere propiamente esta intersección?

Las empresas familiares son diferentes. Estamos hablando de empresa familiar, entonces obviamente toma decisiones estratégicas fundamentadas en la empresa, pero está la familia por detrás y la familia toma las decisiones teniendo en cuenta el ámbito familiar. Una empresa familiar piensa más en el largo plazo.

Porque si yo soy una empresa familiar y quiero que mi empresa siga siendo familiar, se la quiero pasar a la siguiente generación, con lo cual, las estrategias son diferentes porque van a tener en cuenta ese tipo de aspectos. Por ejemplo, en la gobernanza, las composiciones del Consejo de Administración, que vosotros llamáis también Directorio ―en una sociedad anónima―, muchos paquetes accionariales son de la familia, son ramas familiares. No piensan lo mismo una rama familiar sobre cuál va a ser el futuro de la empresa que, en este caso, un paquete accionarial que lo tiene, pues, un fondo de inversiones, de los famosos fondos de inversiones que andan por ahí comprando ahora por el mundo tantas propiedades. Entonces, todo ese tipo de aspectos, obviamente, marca mucho la estrategia.

Fijaros, por ejemplo, la salida a bolsa supone para una empresa familiar perder parte del control, lo mismo para la internacionalización… saber hasta qué punto puedo conseguir financiación y a la vez seguir teniendo el control familiar.

Nosotros empezamos por gobernanza, pero es que al final te va derivando los modelos de gobierno te derivan en tomas de decisiones, obviamente, empresariales, pero el peso de la familia en la toma de decisiones es fundamental.

En cuanto a la regulación de la empresa familiar, ¿tiene una normativa especial en España o existe una legislación o regulación comunitaria?

En el caso español, debemos considerar que gran parte de la regulación ya no se origina únicamente en el Estado, sino también en el marco normativo de la Unión Europea. De hecho, desde 1995 surgieron iniciativas europeas orientadas a definir qué debe entenderse por empresa familiar y, posteriormente, se han emitido diversas comunicaciones que destacan su relevancia económica y social.

La importancia de la empresa familiar radica, entre otros aspectos, en su fuerte arraigo territorial. Incluso cuando estas empresas alcanzan una dimensión internacional, suelen mantener sus centros de decisión en el lugar donde se originaron. Esto genera impactos significativos desde el punto de vista empresarial, fiscal y, especialmente, en la generación de empleo y el desarrollo económico de determinadas regiones.

Actualmente, uno de los principales ámbitos de trabajo regulatorio está vinculado con la sucesión empresarial. Desde una perspectiva jurídica, la transmisión de acciones y la continuidad del negocio presentan retos particulares que no se observan en la sucesión del patrimonio personal. La transferencia de una empresa familiar involucra dimensiones societarias, tributarias, fiscales y organizacionales que hacen del proceso sucesorio un fenómeno especialmente complejo.

En América Latina —y particularmente en países como Perú— este tema adquirirá una relevancia creciente en los próximos años. Existe una cultura empresarial en la que la familia mantiene un rol central tanto en la organización económica como en la toma de decisiones. Además, en la región existen importantes conglomerados empresariales de carácter familiar, por lo que será cada vez más necesario desarrollar mecanismos que permitan reconocer e identificar formalmente este tipo de empresas.

Uno de los desafíos centrales es precisamente definir qué constituye una empresa familiar. No existe una definición única ni un registro específico que permita identificarlas con claridad. Una posible alternativa sería reconocer jurídicamente esta condición como una característica adicional al tipo societario. Es decir, que una sociedad pueda constituirse formalmente como sociedad anónima y, al mismo tiempo, contar con una identificación oficial como empresa familiar si cumple determinados criterios.

Esta identificación permitiría diseñar políticas públicas, incentivos y marcos regulatorios más adecuados para sus necesidades específicas. Precisamente por ello existen asociaciones e instituciones dedicadas a impulsar el reconocimiento y fortalecimiento de este modelo empresarial.

Finalmente, como referencia de estudio, recomiendo revisar el Instituto de Empresa Familiar de España, que agrupa a las principales empresas familiares del país y pone a disposición bibliografía, estudios y materiales de acceso abierto. Muchas de estas empresas tienen además una presencia importante en América Latina y constituyen ejemplos relevantes para comprender la evolución y el impacto de este modelo empresarial.

Desde su experiencia como cofundadora de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad del País Vasco (UPV/EHU) y miembro fundadora de la Sociedad Española de Investigadores en Empresa Familiar (SAFER), ¿Cómo valora el marco institucional y regulatorio español para la PYME familiar en comparación con otros países europeos?

Desde mi experiencia, mi valoración es que estamos iguales, ya que el marco es el mismo y existe cierto desconocimiento sobre esto. Las normativas vienen desde el Parlamento Europeo, donde se toman decisiones o modelos regulatorios basados en normas básicas que deben cumplir todos los Estados miembros. Lo que se hace es una transposición, es decir, los Estados adoptan estas directrices básicas y pueden ampliarlas, pero en ese sentido, toda la normativa en torno al funcionamiento de las empresas la establece el Parlamento Europeo.

Por ejemplo, bajo este nivel de la Unión Europea se establece que las empresas deben estar formalizadas y se definen los tamaños mirando el volumen de negocio, el total de activos del balance y el número de personas trabajadoras, como las micro o mini pymes de menos de 10 trabajadores.

Sin embargo, a nivel europeo se está creando un modelo diferente, pues la clasificación señalada está basada en un modelo más industrial, pero ahora con la automatización y la masificación de la IA, se plantean nuevas formas de regulaciones necesarias, y esto no se decide a nivel del Estado español, sino de Europa.

¿Cómo percibe la relación entre la empresa familiar y las prácticas o principios de buen gobierno corporativo?

Yo creo que afortunadamente se ha trabajado mucho en los últimos años para que las empresas familiares tengan buenas prácticas de gobierno corporativo, no quiere decir que en todos los casos se consiga. Es decir, que tomen decisiones consensuadas sobre todo cuando ya van creciendo y están las empresas en segunda y tercera generación y, sobre todo, que preparen bien el proceso de sucesión. Este proceso de sucesión es fundamental para que la empresa perviva y es que ¿qué ocurre? Por ejemplo, imagínate: generas una empresa y, cuando tienes 30 años, vamos a suponer, estás trabajando aproximadamente 40 años; a los 70 te vas a jubilar y vas a querer desaparecer de la empresa. Tú tienes que saber, con mucho tiempo de antelación, quienes van a ser las personas que no solo van a ser accionistas, porque yo puedo tener y dejar un paquete de acciones a mis hijos, sino debes saber quién va a ser el líder.

El liderazgo no es lo mismo que tener la propiedad. Yo tengo que saber cómo hago todo esto, y esta es una de las prácticas de buen gobierno: poder hacer todo eso bien.

No repartir. Por ejemplo, en mi caso: tengo 4 hijos, tengo una empresa y dejo el 25% a cada uno de ellos, perfecto, pero ¿quién va a dirigir la empresa? Entonces, eso no lo puedo dejar al último día, ni dejar a dedo que sea alguno de los presentes. Debo preguntarme: ¿por qué esa persona?, ¿por qué lo ha dicho la madre?, ¿o realmente esa persona se lo merece? Es ahí donde empiezan las guerras familiares.

Y eso, si no se hace bien, puede ser el fastidio de una empresa. ¿Y por qué se ha dicho la edad de 40 años? Porque muchas veces nos damos cuenta de que, si no se hace bien ese traspaso en ese gobierno, coincide con momentos en los que la empresa ya ha pasado la madurez de sus productos estratégicamente por llevar 40 años en el mercado. Y si tú estás en medio de una guerra con tus hermanos y, encima, eso afecta el negocio, ya sabéis a dónde va la empresa: a pique.

Entonces, hay que preparar las empresas familiares que, de hecho, según los estudios que se han realizado son muy resilientes, la empresa familiar es muy resiliente. Los estudios elaborados después del COVID-19 han demostrado que las empresas se sostienen y funcionan mucho mejor cuando fortalecen el “alma de la empresa” y cuidan a sus trabajadores. Por ejemplo, aquí, las empresas han cuidado muchísimo mejor a sus trabajadores ya que incluso no yendo a trabajar se los ha intentado mantener en sus puestos de trabajo. Los trabajadores han dado mucho para hacer funcionar la empresa, son mucho más resilientes, son mucho más perdurables cuando la familia está unida y las cosas están claras.

Cuando hay por detrás guerras, la empresa va a pique. Así que sí es importante; la base es esa. Pensar en vuestra familia, en nuestra familia personal: si os lleváis bien, las cosas van para adelante, pero cuando hay problemas, cuando hay que tomar una decisión importante, todo estalla.

¿Qué importancia tiene la planificación de la sucesión en la empresa familiar?

El conflicto es el mayor peligro de una empresa familiar, especialmente el conflicto emocional. El conflicto entre personas de la familia es lo que más puede poner en riesgo a este tipo de empresas.

La planificación es fundamental y, como decía antes, es importante buscar esos lazos de comunicación con la familia empresaria. ¿Cómo hacerlo? Imagina una familia extensa, con muchos hijos, primos y demás. En ese contexto, hay que identificar a las personas que pueden liderar la empresa. Puede que no seas el mayor accionista o la persona más relevante dentro del organigrama familiar, pero desde pequeño puedes demostrar ciertas características que los demás reconocen.

Por eso es muy importante que la familia se reúna en espacios organizados, donde todos puedan observar quién puede asumir el liderazgo. Ese proceso no es espontáneo, se trabaja con el tiempo.

Las grandes empresas —y esto también puede aplicarse a las pequeñas— organizan encuentros familiares para que los miembros más jóvenes conozcan la empresa: cómo surgió, cuáles fueron sus orígenes, sus historias y su cultura. Es importante que se transmitan tanto las historias positivas como las negativas: cómo enfrentaron crisis, problemas familiares o momentos difíciles. Todo esto forma parte de la identidad de la empresa.

Si los miembros no conocen esa historia, es más difícil que se identifiquen con la empresa. En cambio, cuando la conocen, es más fácil identificar a los futuros líderes, quiénes tienen el perfil y quiénes no.

Por otro lado, la planificación debe comenzar con mucha antelación. Con el tiempo se deben definir las características que deben cumplir las personas que quieran trabajar en la empresa familiar. Un error grave es asignar puestos solo por el hecho de ser familia, por ejemplo, decir: “tengo cinco hijos, los cinco trabajan en la empresa”, o “tú tienes uno, tu hijo también entra”. Esto puede generar conflictos tanto dentro de la familia como con trabajadores externos.

Un empleado podría pensar que no tiene posibilidades de crecimiento si solo ingresan familiares. Por eso, es necesario regular aspectos como cuántas personas pueden ingresar por cada rama familiar y qué requisitos deben cumplir: estudios, idiomas, habilidades, entre otros.

Todo esto permite ir formando al líder y también identificar quién realmente quiere participar en la empresa y quién no.

Además, esta planificación debe hacerse con suficiente tiempo. No es recomendable pensar en retirarse a los 70 años; eso sería un error. Lo ideal es hacerlo antes, porque si el líder se retira muy tarde y los sucesores no gestionan bien, ya no habrá margen para corregir. En cambio, si se retira antes, por ejemplo, a los 50, aún existe la posibilidad de intervenir si es necesario.

Finalmente, la planificación implica identificar al líder, y eso no ocurre de un día para otro. El liderazgo se construye con el tiempo. Todos conocemos personas que tienen un liderazgo natural, y es importante que los demás también lo reconozcan. Cuando hay ese reconocimiento, es menos probable que surjan conflictos.

 Usted lidera el Grupo de Investigación Consolidado del Sistema Universitario Vasco «Gobernanza, Emprendimiento y Sostenibilidad en la Empresa Familiar». ¿Cuál es su visión respecto a la transferencia de conocimiento de este grupo hacia las PYME familiares? ¿Cómo logran que los resultados de sus investigaciones lleguen realmente a los empresarios y gestores?

Por varias vías. Por ejemplo, publicamos investigaciones en las plataformas líderes y somos un grupo de excelencia, pero la cátedra es la que nos permite transferir conocimientos, porque luego esas investigaciones las hacemos con un lenguaje más cercano y profesional así también intentamos transferir conocimientos con seminarios, cursos, charlas para ellos y ellas.

Tenemos una revista llamada “Revista Familia y Empresa” de SAFER (Sociedad Española de Investigadores), ahí lo que intentamos hacer es investigaciones académicas y científicas con un formato más técnico dirigido al público como consejeros familiares, directivos, directivas y gente que trabaja en las empresas. También tenemos un programa muy amplio entre cátedras, talleres de trabajo, conferencias y demás, todo eso con apoyo del gobierno, ya que son los más interesados en que trabajemos con empresas familiares y les damos formación.

Boletín Sociedades es un medio de difusión de artículos y entrevistas que se difunde de forma gratuita en formato digital, de gran alcance en las redes sociales y en la comunidad académica. Nuestros lectores son abogados, ciudadanos de a pie y especialmente estudiantes, ¿qué mensaje podría dejar a los abogados y a los estudiantes?

Especialmente a las personas que tienen formación en derecho, es muy importante, por una parte, trabajar para la formalización de las empresas, no solo desde el punto de vista legal, sino formalizadas como empresa que tiene personas de la familia detrás para ayudarlas a que continúen creciendo y demás, porque la informalidad al principio funciona muy bien (hay una relación entre lo que es el modelo de negocio, la familia y lo que es la empresa), pero con el paso de los años nos vamos haciendo mayores, cada uno tiene sus intereses, sus propias familias, y esas intersecciones se separan y al separarse eso hace que no crezca. Entonces es muy importante porque eso nos va a dar riqueza y va a generar riqueza al país.

Pienso que es muy importante todos esos principios y que al final, la pregunta por ejemplo que me hacía la Dra. Guerra sobre los principios de buen gobierno, sí que es verdad los tienes que vincular después más a la empresa familiar. Les diría que es un mundo apasionante porque hasta que no te metes en ello, no eres consciente de cuántas empresas familiares hay y la ayuda que tienen. No digo ya las grandes, a las que hay que ayudar principalmente a las PYMES, porque son la base de la riqueza a nivel empresarial y a nivel de país.

Estoy convencidísima. Por ejemplo, aquí, más o menos, independientemente de que sean o no familiares, en Europa, las grandes empresas son el 2%, el 98% son PYMES. Tendrás que cuidar a tus PYMES y, dentro de las PYMES, muchas de ellas son de carácter familiar. Solo en España, en el último estudio que hicimos con las redes que tenemos de cátedras en el instituto empresa familiar, más o menos, la empresa familiar genera el 60% del empleo en España. Si no las cuidas… Fíjense que el mayor problema, y eso está pasando en Latinoamérica, y eso ha pasado en España, es que ahora una empresa te venga ahora un fondo de inversión y te compre. Está muy bien. O que empieces a participar y te compre. Está fenomenal en ese momento, pero el día de mañana resulta que ese fondo de inversión ya no le interesas y se va, ¿qué pasa con esa empresa? no va a generar igual o desaparece, que es lo que está pasando con los grandes que están comprando muchísimas cosas, pero hoy le interesa este país, le interesa este sector; pero mañana se va a otro sitio, la deslocalización que se llama, y claro, una empresa familiar tiene arraigos, como tenemos arraigos a la familia verdad. Eso hay que mantenerlo.

Para mí, el mejor consejo que les puedo decir, porque es su riqueza y hay que trabajar por nuestra gente, por nuestro territorio. Y vosotros que tenéis una formación en abogacía hay que ayudar.

Muchas gracias por la entrevista.